Projekt Beschreibung

Führungshandwerk

Oftmals wird Führung als Aufgabe unterschätzt oder falsch eingeschätzt. Führungskräfte wurden oder werden oft aufgrund von einer hohen operativen fachlichen Kompetenz “ernannt” und unvorbereitet in die neue Rolle geschickt.

Was ist mit „Führungshandwerk“ gemeint?

Es gibt sehr klare Aufgaben, die eine Führungskraft mit der Rolle zu übernehmen hat, und dafür braucht sie Zeit und es gilt ggf. fehlendes Wissen und Kompetenzen zu trainieren.

Wir arbeiten gerne mit dem Modell der systemischen Führungsaufgaben*, einem generischen Modell, welches für jedes Unternehmen jeder Größe und jede Branche universell einsetzbar ist.

Um die Entwicklung von Organisations- und Führungskultur in Unternehmen zu begleiten, steht am Anfang dieses Prozesses jedoch eine Adaption des generischen Modells auf Ihr Unternehmen. Bei dieser Adaption werden die Führungsaufgaben weiter operationalisiert (d.h. konkreter formuliert) und genauer beschrieben.

Zusätzlich wird i.d.R. eine Gewichtung/Priorisierung sowie Ergänzung weiterer Aufgaben aufgrund aktueller Anforderungen an Ihr Unternehmen vorgenommen.

Die systemischen Führungsaufgaben* (in alphabetischer Reihenfolge)

Primär das Treffen von Führungsentscheidungen und erst in zweiter Linie das Treffen von – vom Standard abweichenden – inhaltlichen Entscheidungen, wenn diese nicht mehr im Entscheidungsrahmen der Mitarbeitenden liegen.
Es gilt dabei Fakten-, Ermessens- und Wagnisentscheidungen zu differenzieren. Eine Führungskraft muss nicht alles entscheiden, sorgt aber dafür, dass entschieden wird.

Mit Mitarbeitenden und deren Zielen (im Abgleich mit unternehmerischen Anforderungen) individuell auseinandersetzen und Mitarbeitende in ihrer Entwicklung proaktiv unterstützen. Das Mitarbeitendengespräch als strategisches Führungs- und Entwicklungsinstrument zur Einschätzung von Fähigkeiten und Potenzialen bewusst und regelmäßig nutzen.

Die eigene Gesundheit und die der Mitarbeitenden proaktiv schützen. Vorbeugung findet sowohl im Arbeits- aber auch Privatleben statt und fängt bei der einzelnen Person an.

Rechtliche Rahmenbedingungen und innerbetriebliche Verordnungen/Vereinbarungen in Prozessen und insbesondere bei Einzelfallentscheidungen klar einhalten.

Mitarbeitende dabei unterstützen, sich mit ihren Aufgaben, dem Team und dem Unternehmen zu identifizieren. Mitarbeitende an eigenverantwortliches Arbeiten heranführen sowie Schaffung der entsprechenden Rahmenbedingungen hierfür.

Jeder Mensch nimmt seine Umwelt (auf Basis seiner Erfahrungswelt und Denkstruktur) individuell wahr. Dabei deutet und bewertet er diese entsprechend individuell und aus dem heraus, was er selbst als wichtig empfindet.

Informationen weitergeben und Kommunikationsformate mit einzelnen Mitarbeitenden, zwischen Mitarbeitenden und im Team schaffen.
Informationen, die grundsätzlich kommuniziert werden sollten, sind bspw:

  • Wissen, das notwendig ist, um die vereinbarten Ziele zu erreichen
  • Die Ergebniserwartung(en) an das Arbeitsergebnis (die Qualität der Leistung)
  • Wissen über die Arbeit und die Arbeitsinhalte
  • Zusammenhänge der eigenen Funktion mit anderen Funktionen im Unternehmen
  • Eigene Werte und Erwartungen der Führungskraft, Werte des Bereiches, Werte des Unternehmens

Alle Akteure, d.h. das Unternehmen, das Team, die Führungskraft und die Mitarbeitenden haben individuelle Interessen, die es auszugleichen gilt. Systemisch betrachtet haben auch Objekte und Strukturen „Interessen“. So hat bspw. ein Prozess ebenfalls das „Interesse“ eingehalten zu werden. Je besser der Ausgleich zwischen den eigenen Interessen und denen anderer gelingt, desto erfolgreicher ist Führung, da Ergebnisse erreicht und Konflikte vermieden werden.

Die unternehmerischen und persönlichen Zusammenhänge im Team im Blick behalten und bei Entscheidungen berücksichtigen. Jede Handlung hat systemische Folgen. Je besser die zusammenhängenden Auswirkungen einer beabsichtigten Handlung bedacht werden, desto wahrscheinlicher ist ein Erfolg.

Jede/r darf Fehler machen und sie passieren in jedem Unternehmen täglich. Mit Fehlern konstruktiv umzugehen ist eine Herausforderung, der es sich täglich zu stellen gilt. Es geht idealerweise nicht darum, wer Schuld hat, sondern was Schuld hat. Fehler werden konstruktiv reflektiert und kommuniziert, sodass ein Lernen stattfinden kann. Was ist genau passiert? Wodurch wurde der Fehler verursacht? Wie können wir verhindern, dass er wieder passiert?

Quantitative und qualitative Bemessungskriterien definieren, diese kommunizieren und Arbeitsergebnisse im Abgleich mit vorher definierten Zielen abschließend bewerten. Messen und bewerten erfüllt dabei zwei wichtige Aufgaben:

  • Überprüfung, ob Mitarbeitende den Anforderungen an ihre Funktion gerecht werden
  • Überprüfung, ob Mitarbeitende eine Ressource für andere Verantwortungen und Aufgaben darstellen könnten (Aufdeckung von Potenzialen)

Häufigste Variante ist die „Zielvereinbarung“, d.h. Ziele mit den Mitarbeitenden gemeinsam definieren und die Mitarbeitenden bei der Zielerreichung, mit Blick aufs Ziel und nicht auf einzelne Aufgabenschritte, unterstützen. Ziele sind so zu formulieren, dass alle Beteiligten dasselbe darunter verstehen und die Zielerreichung gemessen werden kann. Das Verständnis des Ziels ist zu überprüfen.

Personalauswahl bspw. durch Stellen- und Kompetenzprofile und Führen von Auswahlgesprächen unterstützen. Aktive On-Boarding-Begleitung neuer Mitarbeitenden und junger Führungskräfte.

Fürsorgepflicht für die Mitarbeitenden und (körperlichen und psychischen) Schutz. Deren Leistungs- und Arbeitsfähigkeit aktiv wahrnehmen – beginnend bei frühzeitigem Feedback bis hin zu aktiven Unterstützungsmaßnahmen.

Rahmenbedingungen in der Form schaffen, um möglichst häufig auf die Motivation von Mitarbeitenden zurückgreifen zu können (und damit verbunden möglichst wenig Beanspruchung von Willenskraft). Dabei gilt es (aus Sicht der Führungskraft) den Fokus weg von den Motiven der Führungskraft, hin zu den Motiven der Mitarbeitenden zu lenken.

Führungshandeln in Bezug auf aktuelle und zukünftige Anforderungen an die eigene Funktion selbst reflektieren, Feedback in der direkten Kommunikation, in Mitarbeitendengesprächen und strukturierten Führungsfeedbacks aktiv einholen und eigene Entwicklungspläne aktiv verfolgen.

Strukturen und Prozesse hinsichtlich Aufgaben, Informationen und Befugnisse so konzipieren und optimieren, um Wertschöpfung zu steigern und Wertverzehr zu reduzieren.

Aufgabenblöcke mitsamt der zugehörigen Verantwortung an Mitarbeitende übergeben und gleichzeitig bei deren Erreichung unterstützen. Routine-, Detail- und Spezialistenaufgaben gehören nicht zu den Aufgaben einer Führungskraft und sollten delegiert werden.

Produkte, Abläufe und Alltagshandeln kritisch prüfen, welchen Beitrag diese jeweils zur Wertschöpfung leisten (und parallel deren Wertverzehr reduzieren). Wertschöpfung kann dabei direkt finanziell aber auch thematisch erfolgen.

Die höchste Priorität hat die Führung von Mitarbeitenden. Doch gute Führung von Mitarbeitenden braucht Zeit. Führungskräfte sollen daher mehr Zeit in Führung investieren, statt in das operative Tagesgeschäft. Um diese Freiräume zu ermöglichen, werden bewusst Aufgabenblöcke an die Mitarbeitenden übertragen und Prioritäten gesetzt.

Markttrends und Veränderungen im und außerhalb des Unternehmens beobachten und in der strategischen Planung und bei Entscheidungen berücksichtigen. Die Reflexion möglicher zukünftiger Entwicklungen dient einerseits der Vorbereitung der eigenen Person, Abteilung oder Organisation auf die Zukunft und andererseits dazu, mögliche Problemen bzw. Herausforderungen gedanklich vorweg zu nehmen.

Alle Mitarbeitenden, andere Führungskräfte und die Geschäftsleitung / Vorstand aktiv und kollegial unterstützen und mit allen kooperativ auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Silos sind zu vermeiden.

*Quelle: Unsere Arbeit mit den systemischen Führungsaufgaben basiert theoretisch u.a. auf unserer systemischen Ausbildung, den Gedanken und Arbeiten von Dr. Rolf Meier und Axel Janßen und deren Ableitungen aus dem St. Galler Management-Modell und praktisch auf unseren Erfahrungen und der Rückmeldung aus der Arbeit mit Führungskräften unterschiedlichster Unternehmen.

Und Sie?

Wir unterstützen Sie gerne dabei zu erkunden, welches Führungshandwerk bei Ihnen schon gut funktioniert und wo es ggf. Lücken gibt, die es zu schließen gilt, um eine wettbewerbsfähige Führungsmannschaft zu formen, stärken und wachsen zu lassen. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

Weitere Themen aus der Kategorie New Leadership

Weiter zu …

New Organizations
New Leadership
New Collaboration
New Learning
New Me

Our work is changing.

Lassen Sie uns gleich beginnen!

Jetzt Kontakt aufnehmen.